På dagens arbetsplatser ska allt mätas, på längden och på tvären. Ibland undrar jag om man har en aning om vad man ska göra med alla mått? Och om det verkligen är det som tiden bör läggas på. Ger det inte istället ett stort energiläckage?
Nyfiken traskade jag därför iväg till HR-föreningens Forskardag som i år hade temat ”Har styrningen inom våra organisationer gått för långt”.
Jodå. Forskarna var eniga. Det mäts alldeles för mycket. Och ALLT sägs vara viktigt! Vem i organisationen tar ansvar för styrningen som helhet, att resurserna räcker och gör prioriteringar så att inte alla mellanchefer springer åt alla håll, samtidigt? Mikael Cäker, på Handels i Göteborg, menade att mätningar snarare blir ytterligare en börda. Oftast utan att känna till nyttan. ”Vi får nya verktyg, men snart är det kaos i verktygslådan och ingen hittar något. Vem rensar i verktygslådan och ser till att mätsystemen är kompatibla?” 58 % upplever idag motstridiga krav på sin arbetsplats, 30 % upplever oklara förväntningar, 35 % orimliga förväntningar.
Nästan en tredjedel är ”onödiga” arbetsuppgifter
Annika Härenstam, professor på Göteborgs universitet, håller med – 28 % av arbetstiden går åt till ”onödiga” arbetsuppgifter, som olika inlogg för olika system och diverse teknikstrul. ”Man kan vara en hur bra chef som helst om inte de organisatoriska förutsättningarna fungerar. Konsten är att få ihop strategier och verksamhet.”
Flertaliga organisationer har stor utvecklingspotential – men INTE genom att lägga till storskaliga, tjusiga projekt utan genom att ta bort en del onyttigheter och trimma verksamheten, s k produktiv avveckling.
Planer, policys och papper – de nya P:na
Istället ökar vi tempot, springer lite rakare och stannar vid alla bestämda mätstationer. Samtidigt tappar vi initiativförmågan och lusten att komma på något eget.
De som blir mätarnas mästare är HR-cheferna, utan att egentligen reflektera över vad de gör eller mäter. Eller som Mats Alvesson, även kallad HR-forskningens Zlatan, sammanfattade: ”HR-chefer ställer bara till det med alla sina PPP – planer, policys och papper. Arbetet bör inte gå ut på att leverera en massa dokument och lägga mer bördor på sina medarbetare. Åtminstone inte utan att ta bort något annat. Tänk själva – motverka den funktionella dumheten och se till att möjliggöra medarbetarnas potential istället!”
Cheferna gör inte vad de tror att de gör
Kanske beror det på att chefer tror att de gör annat än de faktiskt gör. Det vet Simon Elvnäs, som forskar på just det. Chefer tror att de använder 40 % av sin arbetstid till att återkoppla. I verkligheten är det bara 0-2 %. Istället ägnar man mer än halva arbetstiden till att prata om allmänna ”meningslösa” saker, vilket cheferna trodde att de gjorde bara 8 % av tiden. Ren arbetsinstruktion gavs 40 % av tiden, mot uppskattade 10 %. Alltså: Det som medarbetarna efterfrågar mest, är det de får minst. Cheferna är jätteförvånade när de får se sig själva på film. ”Titta på effekten, istället för effektiviteten” uppmanar Elvnäs.
Öka personalens dådkraft och handlingsberedskap?
Margareta Oudhuis, från Högskolan i Borås, menade att vi måste ägna oss åt att minska hinderbanan för de anställda. Hon påminde om Jacob Wallenbergs ord ”Den viktigaste tillgången i ett företag är personalen och dess dådkraft” Han dog för nästan 100 år sedan. Vad har vi lärt oss?
”Förändringar händer utan att vi vill det. Vi kan inte styra över dem. Strategier blir därför till spådomar. Det blir aldrig som vi har tänkt! Vi måste därför få personalen att fungera optimalt, där olika slags förmågor går ihop. Konsten är att säkra företagets ”handlingsberedskap”, göra personalen anpassningsbar med långsiktig och uthållig livskraft så att den klarar påfrestningar och förändringar – stå emot påfrestningar och ändå fungera. Men vad vi gör är att låsa in våra medarbetare i standards och bestämda handlingsmönster.
Allt handlar om tillit och att tro på människors förmåga
Strategi och managementteorier är sällan saliggörande. De mest effektiva cheferna ägnar 35 % av sin arbetstid åt att lyssna och 23 % åt att kommunicera mål om vart vi är på väg. Resten handlar om tillit, där vi förutsätter att människor vill ta ansvar och göra sitt bästa. Och där vi tillvaratar människors kunskap och expertis och skapar en kreativ problemlösningskultur.
Men vad gör vi – i landet som en gång var ett föregångsland, med liten maktdistans? Jo, vi ökar ”hurstyrningen”. Reaktionen blir inte så överraskande att vi inte tycker att det är kul. Och struntar i jobbet, och minimerar vår kreativitet. Vilket extremt resursslöseri!
Måste nog läsa Oudhuis bok som hon skrivit tillsammans med Stefan Tengblad.
Styrning blir till begränsning och förlorad dådkraft
När styrning blir kontroll och begränsningar, då tappar vi dådkraften, det vi idag kallar motivation och engagemang.
Rekommendationen från Forskardagen 2014: Våga vägra mäta! Ägna dig åt att förstå verksamheten, för en dialog och skapa ledningssystem som stödjer medarbetarskap och goda relationer istället! Då får ni dådkraften.
Det känns som om jag ska putsa av min gamla bok och börja prata om ”Se och förstå människan – och tryck på rätt knappar så att de vill av egen kraft” igen. Det blir mer och mer sant för varje dag.
